Estratégia de diversificação relacionada relacionada

Diversificação Relacionada.

Ao expandir para diferentes produtos ou mercados usando os recursos existentes, as empresas podem criar diversificação relacionada usando seus recursos e recursos em outras configurações. Um fabricante de carros pode, por exemplo, expandir suas operações para a fabricação de motocicletas ou caminhões e usar suas capacidades e recursos para se tornar bem-sucedido nesses mercados.

Da mesma forma, uma empresa pode criar diversificação relacionada integrando-se à rede de valor existente. Por exemplo, as empresas produtoras de aço podem entrar no negócio de mineração, onde pode controlar os suprimentos, etc., para suas principais operações. Da mesma forma, os fabricantes de roupas podem criar suas próprias lojas de marca, nas quais vendem suas roupas.

Acima, vemos alguns exemplos de diversificação relacionada, que podem dar às empresas as vantagens de uma estratégia de diversificação.

Diversificação relacionada ou diversificação não relacionada:

Qual Estratégia é Mais Adequada ao Seu Negócio?

Entenda as diferenças entre a diversificação relacionada e a diversificação não relacionada antes de investir. Para diversificar seu negócio, seus mercados ou seus produtos podem ser caros; portanto, investir em uma estratégia eficiente de diversificação.

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Por que diversificar?

Uma análise de diversificação precisa demonstrar e apoiar que o negócio obterá um retorno sobre o investimento que mais do que compense o risco e o custo.

O proprietário de uma empresa precisa considerar estratégias de diversificação eficientes para construir uma vantagem competitiva, para alcançar economias de escala ou escopo e / ou aproveitar uma oportunidade financeira que se alinhe com o plano estratégico do negócio.

A diversificação pode ser segmentada em diversificação relacionada ou diversificação não relacionada.

O que é Diversificação Relacionada?

É quando uma empresa adiciona ou expande suas linhas de produtos ou mercados existentes. Por exemplo, uma empresa telefônica que adiciona ou expande seus produtos e serviços sem fio adquirindo outra empresa sem fio está participando da diversificação relacionada.

Com uma estratégia de diversificação relacionada, você tem a vantagem de entender os negócios e de saber quais são as oportunidades e ameaças do setor; no entanto, várias aquisições relacionadas não fornecem os benefícios ou retornos originalmente previstos.

Por quê? Geralmente, é porque a análise de diversificação subestima o custo de alguns dos problemas mais sutis: gerenciamento de mudanças, integração de duas culturas, tratamento de funcionários. demissões e rescisões, promoções e até recrutamento. E, por outro lado, a análise de diversificação pode superestimar os benefícios a serem obtidos nas sinergias.

O que é diversificação não relacionada?

É quando uma empresa adiciona linhas de produtos ou mercados novos ou não relacionados. Por exemplo, a mesma companhia telefônica pode decidir entrar no negócio de televisão ou no negócio de rádio. Esta é uma diversificação não relacionada: não há ajuste direto com o negócio existente.

Por que uma empresa gostaria de se envolver em uma diversificação não relacionada? Porque pode haver eficiências de custo. Ou a aquisição pode fornecer um fluxo de caixa compensatório durante um período de calmaria sazonal. O driver para essa decisão de aquisição é lucro; precisa ser um investimento de baixo risco, com alto potencial de retorno.

Diversificação Eficiente:

Certifique-se de rever os custos e benefícios do investimento.

em novos equipamentos; em custos de economia de trabalho; na melhoria da produtividade e / ou fluxo de trabalho; em atender clientes existentes melhor e mais lucrativamente; na diversificação, adicionando novos produtos e serviços e / ou novos mercados; abordando questões de segurança e / ou ambientais; e mais.

O seu plano de investimento de capital alavanca a diversificação?

Avalie a oportunidade para um bom retorno:

Novos mercados e novos produtos ou serviços são geralmente boas oportunidades de diversificação; mas considere estas oportunidades no contexto da integração de benefícios em uma proposição de valor geral muito mais forte.

A adição de novos produtos ou serviços oferece a você uma oportunidade alavancada?

Por exemplo, se você é uma impressora comercial e adiciona serviços básicos de design gráfico e serviços de embalagem à sua linha de produtos, você terá uma oportunidade de diversificação alavancada.

Por quê? Porque seus serviços de impressão podem ser combinados com serviços de design gráfico upstream (mesmo cliente final) e combinados com serviços de empacotamento downstream (mesmo cliente final e / ou mesmo destino). Você terá economizado tempo e dinheiro do seu cliente, permitindo que o cliente 'compre' em uma única parada (desde que você possa se destacar na entrega desses serviços).

Se você estiver preparado (e habilitado) para investir em seus negócios durante períodos bons ou desafiadores, certifique-se de desenvolver medidas de desempenho de negócios para acompanhar os custos e os benefícios esperados.

Você precisa garantir que as vantagens da diversificação e os benefícios esperados do investimento sejam atendidos conforme planejado.

Certifique-se de criar essas medidas de negócios, configurar relatórios (mesmo que seja um processo manual) e certifique-se de que alguém seja responsável pelos resultados planejados.

Compreender as vantagens e desvantagens de estratégias de diversificação não relacionadas ou relacionadas é importante para o crescimento do seu negócio.

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Leia mais a relação das análises com a estratégia no seu negócio:

Analise os critérios necessários para criar uma análise de cadeia de valor para o seu negócio.

Entenda a importância da Estratégia de Pequenos Negócios e o relacionamento das Fusões Verticais para o crescimento de seus negócios.

Gestão Estratégica Capítulo 6 MC.

uma. é amplamente diversificada, mas compete apenas em indústrias de manufatura. b. teve um registro ambiental impecável.

c. é uma das poucas grandes empresas diversificadas que foram bem-sucedidas ao longo do tempo. d. restringiu seus investimentos apenas às economias desenvolvidas.

uma. estreitar o foco de seu portfólio em setores relacionados à energia. b. para superar e corrigir seus registros em questões ambientais.

c. para diversificar ainda mais seu portfólio de serviços.

d. a indústria de energia limpa foi garantida para ser rentável para os próximos anos.

Essa estratégia de nível corporativo é melhor descrita como diversificação. uma. relacionado restrito.

b. relacionado ligado c. não relacionado.

b. em quais mercados e empresas de produtos a empresa deveria estar.

c. se a carteira de negócios deve gerar retornos imediatos acima da média ou se deve ser uma empresa problemática que irá gerar retornos acima da média somente após a reestruturação.

d. se deve integrar para trás ou para frente.

b. A equipe de alta gerência está satisfeita com o desempenho da corporação.

c. os negócios no portfólio valem mais sob a administração da empresa em questão do que sob qualquer outra propriedade.

d. as empresas do portfólio aumentam os retornos financeiros da empresa.

uma. menos as ligações entre os negócios dentro do portfólio de propriedade da empresa. b. quanto maior a variação na carteira de empresas de propriedade da empresa.

c. quanto mais links houver entre os negócios pertencentes a uma organização.

d. quanto menor a proporção da receita organizacional total derivada do negócio dominante.

uma. estava se afastando de sua estratégia tradicional de um único negócio em direção a uma estratégia dominante. b. estava se afastando de sua tradicional estratégia dominante em direção a uma estratégia relacionada.

c. tornou-se um conglomerado, uma vez que a Life Savers e a Altoids são empresas não relacionadas. d. provavelmente planejou reestruturar essas empresas e vendê-las.

uma. 99 b. 95 c. 90 d. 70

b. constrangido c. integrado.

b. restrito relacionado c. relacionado vinculado.

d. negócio dominante.

uma. negócio único.

b. negócios dominantes c. restrito relacionado d. relacionado vinculado.

uma. Um fabricante de doces adquire um laboratório químico especializado em aromas alimentares. b. Uma cadeia de centros de jardinagem adquire uma empresa de arquitetura paisagista.

c. Um hospital adquire um lar para idosos de longa permanência.

d. Uma sofisticada & quot; toalha de mesa branca & quot; cadeia de restaurantes adquire uma agência de viagens.

b. negócio dominante.

c. relacionado restrito.

uma. a porcentagem da lucratividade organizacional total que vem do negócio dominante. b. o nível de recursos e atividades compartilhadas entre os negócios.

c. se a diversificação é vertical ou horizontal.

d. se a diversificação é criadora de valor ou neutra em termos de valor.

uma. relacionado vinculado.

b. restrito relacionado c. não relacionado.

uma. restrito relacionado b. relacionado vinculado.

c. não relacionado d. dominante.

b. restrito relacionado c. relacionado vinculado.

uma. negócios dominantes b. restrito relacionado c. relacionado vinculado.

uma. criação de valor. b. valor-neutro.

uma. aumento da remuneração gerencial.

b. redução de custos por meio de reestruturação de negócios c. aproveitando as mudanças na legislação tributária.

d. em conformidade com o regulamento antitruste.

uma. aumentando a competitividade estratégica de toda a empresa.

b. expandir o portfólio de negócios para diversificar o risco de emprego gerencial c. ganhar poder de mercado em relação aos concorrentes.

d. em conformidade com o regulamento antitruste.

b. implementar a integração vertical.

c. alcançar economias financeiras através de uma aquisição não relacionada.

d. adquirir talentos especializados da empresa de gestão veterinária.

b. economias de escopo entre unidades de negócios. c. a demanda favorável de compradores.

uma. compartilhamento de atividades. b. transferências de habilidade.

c. transferências de competências essenciais corporativas. d. desintegração.

b. a alavancagem de recursos individuais tangíveis.

c. o compartilhamento de atividades da cadeia de valor e funções de suporte. d. joint ventures e terceirização.

b. compartilhamento; actividades.

c. transferência; competências essenciais. d. transferência; actividades.

estratégia de diversificação para criar um. relacionado restrito; relação operacional.

b. relacionado ligado; relação corporativa.

c. relacionado restrito; relação corporativa. d. relacionado ligado; relação operacional.

uma. Os conglomerados não existem mais no cenário empresarial dos EUA, mas são comuns nos mercados emergentes. b. Empresas diversificadas não relacionadas buscam criar valor através de economias de escopo.

c. O compartilhamento de recursos intangíveis, como o know-how, entre empresas é um tipo de compartilhamento operacional em diversificações relacionadas.

d. Empresas restritas relacionadas compartilham recursos e atividades mais tangíveis entre empresas do que empresas vinculadas relacionadas.

uma. tendem a ter resultados financeiros decepcionantes a longo prazo. b. estão sendo substituídos por aquisições virtuais.

c. resultam em níveis mais baixos de desempenho do que aquisições não relacionadas.

d. são capazes de usar o compartilhamento de atividades para criar com sucesso economias de escopo.

artistas locais cênicos, usando sua faculdade como professores itinerantes. Além disso, a academia de arte comprou uma empresa de molduras para criar quadros para obras de arte da academia, mas também para vender serviços de enquadramento de qualidade para o público. A academia de artes está se dedicando à diversificação baseada em relacionamentos.

uma. operacional b. corporativo c. intelectual.

uma. Esta é uma aquisição horizontal.

b. Este é um exemplo de integração virtual.

c. A libélula está começando a construir um conglomerado.

d. É improvável que as economias de escopo resultem dessa aquisição.

b. integração vertical.

c. networking da organização. d. aquisição horizontal.

uma. restrito relacionado b. não relacionado.

c. relacionado vinculado.

d. negócio dominante.

uma. as pessoas envolvidas podem não querer se mover.

b. competências gerenciais não são facilmente transferíveis para diferentes culturas organizacionais. c. gerentes com essas habilidades são caros.

d. gerentes de alto nível podem resistir a transferir essas pessoas-chave.

b. empresas têm vários produtos em seu setor primário.

c. empresas diversificadas competem entre si em vários mercados. d. firmas diversificaram portfólios de empresas.

b. transferir pessoas-chave para novas posições gerenciais.

c. compartilhar atividades de suporte, como práticas de compra.

d. reestruturar a empresa mais fraca para espelhar a estrutura da empresa mais bem-sucedida.

uma. O gerente de St. Louis pode deixar Xanadu para permanecer em St. Louis.

b. Os produtos americanos de fabricação farmacêutica não podem ser transferidos para a Irlanda. c. Os gerentes irlandeses se recusarão a assumir a direção de um executivo estrangeiro.

d. O custo da transferência de gerentes dos EUA para o exterior geralmente não é econômico.

c. empresa dominante d. negócio único.

b. multiportal c. multiponto d. multiplicit.

b. restrito relacionado c. relacionado vinculado.

uma. competição multiponto b. integração virtual.

d. integração vertical.

b. possui sua própria fonte de distribuição de produtos. c. está concentrado em uma única indústria.

d. está desinvestindo empresas não relacionadas.

o negócio. uma. desintegrado.

b. verticalmente integrado c. totalmente integrado.

d. horizontalmente integrado.

uma. melhorada adaptação às mudanças tecnológicas. b. economia nos custos operacionais.

c. melhor qualidade do produto.

d. evitar custos de mercado.

uma. custos burocráticos.

b. a perda de flexibilidade através do investimento em tecnologias específicas.

c. Balanço de capacidade e problemas de coordenação de mudanças na demanda d. imitação de tecnologia central por concorrentes em potencial.

uma. integração reversa. b. integração para a frente.

c. integração horizontal. d. integração virtual.

uma. O Specialty Steel tem menos flexibilidade agora do que se não fosse integrado verticalmente. b. Este é um exemplo de um problema de balanceamento de capacidade.

c. Este é um resultado de conflitos de interesse entre os gerentes da fábrica de tijolos e os executivos da.

d. O poder de mercado da Specialty Steel foi desintegrado.

b. compartilhamento de atividades e transferência de competências essenciais. c. transferência de competências essenciais.

d. alocação e reestruturação de capital interno eficiente.

uma. descontados pelos investidores. b. inflado pelos investidores.

c. completamente ignorado pelos investidores. d. altamente valorizada pelos investidores.

b. a empresa provavelmente será supervalorizada pelos investidores.

c. a empresa sofrerá de deseconomias de escopo que superam a economia de custos gerada. d. a empresa está procurando criar valor através das economias financeiras.

uma. relacionado restrito.

b. relacionamento operacional e corporativo c. não relacionado.

d. relacionado vinculado.

uma. através da divulgação reduzida para terceiros. b. pela capacidade de não reportar perdas aos investidores.

c. pela capacidade de aumentar o salário dos gerentes sem que os acionistas estejam cientes. d. através da capacidade de reinvestir o dinheiro em dividendos para os acionistas.

uma. sedes corporativas podem alocar capital de acordo com critérios mais específicos do que é possível com alocações de mercado externo.

b. sedes corporativas têm informações mais completas sobre os negócios subsidiários do que o mercado de capitais externo.

c. a empresa pode adquirir outras empresas com produtos inovadores, em vez de alocar capital para pesquisa e desenvolvimento.

d. as sedes corporativas podem disciplinar de forma mais eficaz equipes de gestão com baixo desempenho por meio da alocação de recursos do que o mercado externo.

c. não relacionado; compartilhamento de atividades.

d. não relacionado; transferência de competências essenciais.

uma. Entendemos que as eficiências financeiras dessa estratégia automaticamente fazem com que essas ações valham mais do que sua avaliação de mercado atual.

b. Acreditamos que o valor dos conglomerados é menor que o valor da soma de suas partes. c. aumentar as receitas futuras esperadas dos conglomerados.

d. Descobrimos que, com o tempo, os conglomerados ganham mais do que as empresas componentes teriam ganho independentemente.

b. alta rotatividade de CEO c. ameaça de aquisição.

d. desconto conglomerado.

b. uma "caminhada aleatória" de boa sorte em escolher empresas para comprar.

c. buscando empresas de alta tecnologia em indústrias de alto crescimento.

d. uma equipe de alta gerência que não é limitada por ideias pré-estabelecidas de como o portfólio da empresa deve ser desenvolvido.

b. conglomerados são tipicamente de propriedade de um poderoso empreendedor e não sobrevivem à sua aposentadoria ou morte.

c. as regulamentações governamentais, especialmente na Europa, forçaram periodicamente a dissolução de conglomerados. d. os concorrentes podem imitar economias financeiras mais facilmente do que imitam economias de escopo.

uma. Eles são dependentes de recursos humanos. b. Eles têm poucos ativos tangíveis.

c. Ambos os tipos de empresa dependem de economias financeiras.

d. A demanda por seus produtos é altamente sensível a crises econômicas.

uma. uma prática médica.

b. uma empresa de consultoria de gestão que tem uma tradição de relacionamentos de longo prazo com clientes e consultores c. um fabricante de pneus estabelecido em 1910.

d. uma empresa start-up de tecnologia de comunicações.

uma. o fato de que outras empresas em um setor estão se diversificando.

b. pressão dos acionistas que estão exigindo que a empresa diversifique. c. mudanças nos regulamentos antitruste e leis tributárias.

d. baixo desempenho de uma empresa.

uma. redução global do risco da empresa.

b. fluxos de caixa futuros incertos.

c. interpretação mais rigorosa das leis antitruste. d. baixa performance.

uma. pagar dividendos anualmente.

b. manter fluxos de caixa livres para investimento em aquisições. c. distribuir ganhos de capital regularmente.

d. aumentar salários gerenciais.

uma. ativos financeiros para os quais os investimentos em negócios atuais não são mais economicamente viáveis.

b. • Os ativos financeiros que, para fins fiscais, devem ser reinvestidos na empresa, se não forem distribuídos como dividendos aos acionistas.

c. os lucros resultantes depois de uma empresa reestruturada ter sido vendida.

d. dividendos distribuídos aos acionistas que são tributados como ganhos de capital.

uma. criar valor. b. reduzir o valor.

c. são de valor neutro.

d. são motivos gerenciais para diversificar.

uma. As estratégias corporativas de empresas dominantes tendem a ter um desempenho mais alto do que as estratégias comerciais restritas ou não relacionadas.

b. a estratégia de negócios com maior desempenho está relacionada à diversificação restrita.

c. quanto menos relacionado os negócios adquiridos, maior o desempenho da organização. d. nenhuma das estratégias supera consistentemente as outras.

b. diversificar em ambientes menos arriscados.

c. reduzir o nível de diversidade em seus investimentos. d. prosseguir linhas de produtos não comprovadas.

uma. a redução de custos é obtida através de alocações melhores de recursos financeiros com base em investimentos dentro ou fora da empresa.

b. duas unidades criam valor utilizando o poder de mercado em suas respectivas indústrias.

c. as empresas utilizam diversificação relacionada restrita para construir um portfólio atraente de negócios.

d. o valor criado pelas unidades de negócios trabalhando juntas excede o valor que as unidades criam quando trabalham de forma independente.

Exemplos de diversificação de negócios.

Um restaurante pode diversificar, adicionando uma loja de comida gourmet.

Artigos relacionados.

1 [Estratégia de Desenvolvimento de Produto] | Exemplos de Estratégia de Desenvolvimento de Produtos 2 [Estratégias de Penetração] | Exemplos de Estratégias de Penetração 3 [Estratégia de Diversificação de Produtos] | Estratégia de Diversificação de Produtos 4 [Backward Vertical Integration Strategies] | Exemplos de estratégias de integração vertical para trás.

Uma empresa diversifica oferecendo diversos produtos e serviços, participando de novos setores ou encontrando múltiplos usos para seus produtos. Você pode traçar este curso para se proteger contra ameaças aos seus negócios atuais ou expandir sua base de clientes e fontes de receita. As empresas que diversificam tiram proveito de seus conhecimentos em uma indústria ou linha de negócios, ou de uma abundância de financiamento ou ativos físicos.

Agricultura.

As fazendas se diversificam expandindo as linhas de produtos e usando itens para vender e usar na produção de outros bens. As fazendas leiteiras produzem leite como seu principal produto, mas a partir dessa raiz, uma fazenda pode se ramificar para produzir produtos relacionados, como queijo ou sorvete. Uma fazenda com espaço suficiente pode cultivar culturas diferentes, tendo assim várias linhas de produtos. Algumas fazendas criam gado para venda e usam a matéria orgânica do gado para fertilizar e apoiar o crescimento das plantações; da mesma forma, o trigo ou o milho podem ir ao mercado ou às bocas do gado.

Restaurantes

Um dono de restaurante pode explorar os fluxos de receita além de servir refeições no restaurante. As mercearias podem levar a linha de saladas, marinadas ou molhos do restaurante, por exemplo. Um restaurante pode ter uma loja de presentes para vender presentes sob medida para o restaurante, seu cardápio ou sua comunidade, como livros de culinária, livros e vídeos de viagem, lembranças e cartões postais.

Artigos esportivos.

O mercado de artigos esportivos engloba uma base de clientes com diversos esportes e interesses recreativos. Muitos varejistas terão uma variedade de opções para atender a essas necessidades. Por exemplo, uma loja pode levar sapatos para corredores, jogadores de basquete, golfistas, jogadores de futebol e jogadores de beisebol. Esportes e equipamentos ao ar livre inclui bolas, morcegos, luvas, caneleiras, tacos de golfe, equipamentos de camping e varas de pescar. A diversificação levou as lojas ao ar livre a incluírem vestimentas para atividades ao ar livre, aparelhos de GPS e câmeras, além dos mais tradicionais postes de pesca, rifles e tendas.

Equipamento de construção.

Os distribuidores de equipamentos de construção diversificam, ramificando seus bens, serviços e localizações. A diversidade geográfica pode ajudar um revendedor a se proteger contra a desaceleração da atividade de construção ou industrial em uma região. Outros revendedores acrescentaram consultoria de segurança, treinamento e materiais de construção, como tubos, para seus produtos básicos de manutenção e locação. Os revendedores podem escolher equipamentos agrícolas para compensar quedas significativas nas vendas e locações de equipamentos de construção. Por exemplo, segundo uma estimativa, as vendas de maquinário de construção em 2009 caíram 40% contra apenas um declínio de 5% nas vendas de equipamentos agrícolas.

Diversificação do Conglomerado.

Algumas empresas se fundem ou adquirem outras empresas. A diversificação congolera pode envolver empresas relacionadas ou muitas vezes não relacionadas. Por exemplo, um empreendedor pode operar um restaurante, uma concessionária de carros e uma empresa de desenvolvimento de terras sob um mesmo guarda-chuva. Considerações financeiras, em vez de semelhanças entre linhas de negócios ou outras preocupações estratégicas, predominam fusões e aquisições.

Procter And Gamble.

P & G: Diversificação Corporativa Relacionada.

Procter & amp; A Gamble posicionou-se como líder mundial na indústria de produtos para embalagens domésticas, fabricando e distribuindo uma grande variedade de produtos domésticos de consumo. Originalmente, a P & G foi fundada com base na oferta de sabonetes e velas aos consumidores, o que era comumente considerado um negócio dominante (diversificação limitada). Uma empresa de negócios dominante é uma organização com entre 70% e 95% de suas vendas totais em um único setor. No entanto, hoje a P & amp; G oferece uma das linhas de produtos mais fortes e confiáveis, que inclui muitos produtos bem conhecidos, como Tide, Pampers, Duracell e Crest. Especificamente, Procter & amp; A Gamble é líder global em três segmentos fundamentais do mercado, que incluem beleza e aparência, saúde e bem-estar e cuidados domésticos. Com a fabricação e distribuição de tantos produtos indevidos, a P & G mudou seu foco de negócios de um negócio dominante para um negócio relacionado (diversificação relacionada). Um negócio de link relacionado é uma organização com menos de 70% das receitas da empresa sendo geradas a partir de um único negócio. Esses negócios diferentes em uma estrutura vinculada relacionada compartilham apenas alguns links e atributos comuns ou diferentes links e atributos comuns. Por exemplo, Procter & amp; O segmento de mercado mais forte da Gamble é o departamento de atendimento domiciliar, que gerou quase 50% das vendas anuais de 2011 da P & G. A próxima unidade de sucesso é considerada o segmento de beleza e grooming, que é seguido pelo segmento de mercado de saúde e bem-estar.

A atenção aos detalhes e o nível excepcional de satisfação do cliente que a P & G proporcionou aos seus consumidores fez com que a empresa se tornasse uma líder de mercado global nas categorias de negócios de beleza e higiene pessoal. Na verdade, seu maior produto de beleza feminina é a Olay, que atualmente é a maior marca de cuidados faciais do mundo, com aproximadamente 10% do mercado global. A empresa também compete no mercado de grooming masculino. Um de seus produtos masculinos mais conhecidos é considerado o produto de lâmina e lâmina da Gillette, que atualmente detém 70% dessa participação específica no mercado de produtos.

A P & G compete em cuidados orais, cuidados femininos e saúde pessoal. Na higiene bucal, existem vários concorrentes globais no mercado, e a empresa ocupa a segunda posição de participação de mercado, com aproximadamente 20% do mercado global. Procter & amp; A Gamble é considerada a líder do mercado global na categoria de cuidados femininos, com cerca de 35% da quota de mercado global. Na saúde pessoal, a organização é líder de mercado em medicamentos para queimaduras sem receita médica, atrás de Prilosec OTC e em tratamentos respiratórios com Vicks.

Fabric Care e Home Care: este segmento dentro do design de negócios da P & G inclui uma variedade de produtos de cuidados com tecidos, incluindo detergentes para lavagem de roupas, aditivos e realçadores de tecidos; Produtos para cuidados domiciliários, incluindo líquidos e detergentes para lavagem de louça, produtos de limpeza de superfícies e ambientadores; e baterias. No segmento de tecidos, a P & G geralmente tem a posição de número um ou número dois nos mercados em que competem e são considerados líderes de mercado global, com cerca de 30% da participação de mercado global. Procter & amp; A quota global de mercado de assistência domiciliar da Gamble é superior a 15% nas categorias em que competem. Em baterias, a empresa atualmente compete com sua marca Duracell e tem aproximadamente 25% da participação global de mercado de baterias.

Cuidados com o bebê e cuidados com a família: No cuidado do bebê, a P & G compete principalmente em fraldas e lenços umedecidos, com aproximadamente 35% da participação no mercado global. Na verdade, eles são o concorrente número um ou número dois em cuidados com bebês na maioria dos principais mercados em que competem, principalmente atrás da Pampers, a maior marca da empresa, com vendas líquidas anuais de aproximadamente US $ 9 bilhões. Seu negócio de cuidados familiares é predominantemente um negócio norte-americano composto principalmente de papel toalha Bounty e marcas de papel higiênico Charmin. As quotas de mercado dos EUA são aproximadamente 45% para o Bounty e mais de 25% para o Charmin.

Depois de ler as informações acima, não há dúvida de que a Procter & amp; A Gamble é considerada uma das concorrentes relacionadas mais relacionadas dentro dos mercados que atende.